本文摘要：汽车一路北上，出北京、过河北，最终驶入内蒙古，透过玻璃，触目皆为迷茫，牛马悠游于田野，风机旋转于天边的山巅，不见止境的公路前方是此行的目的地——大唐内蒙古多伦煤化工有限责任公司。这个在锡林郭勒草原拔地而起的煤化工项目，承载着大唐人的喜怒哀乐，自2012年12月6日正式投产以来，生产问题频发，谋划日趋难题，亏损逐年加重。以2016年的战略重组为契机，多伦煤化工适时转产；2017年的甲醇总产量为92.3万吨，较历史最高年产量提高52%。

汽车一路北上，出北京、过河北，最终驶入内蒙古，透过玻璃，触目皆为迷茫，牛马悠游于田野，风机旋转于天边的山巅，不见止境的公路前方是此行的目的地——大唐内蒙古多伦煤化工有限责任公司。这个在锡林郭勒草原拔地而起的煤化工项目，承载着大唐人的喜怒哀乐，自2012年12月6日正式投产以来，生产问题频发，谋划日趋难题，亏损逐年加重。以2016年的战略重组为契机，多伦煤化工适时转产；2017年的甲醇总产量为92.3万吨，较历史最高年产量提高52%。

2018年，甲醇总产量凌驾140万吨，较2017年增涨57%，是革新前最高年产量的2.26倍，实现历史性突破。特别是7月至10月，一连四个月不停刷新生产纪录的好结果，让多伦煤化工的谋划局势实现本质好转，改善了中新能化公司的经济状况。

2019年国庆前夕，正式复产聚丙烯！接连不停的喜讯，让我们按捺不住心中的激动，迫不及待地奔赴多伦，一探其重生之路。开拓进取，大唐人艰辛寻路多伦煤化工位于内蒙古锡林郭勒草原南端多伦县淖尔镇盆窑村，厂区占地面积168.5公顷，是大唐团体公司于2006年投资建设的第一个大型煤化工项目，是海内煤化工工业第一批烯烃类(MTP)示范项目，也是全球第一个使用劣质褐煤接纳壳牌气化炉生产高端化工产物的现代煤化工项目。由于没有先例可循，且受制于工艺、技术、煤质、治理等诸多因素，自投产以来谋划局势举步维艰。

2016年6月，大唐团体公司在原煤化工板块的基础上，正式组建中新能化科技有限公司;同年12月28日，与国新、诚通两家国资委下属投资平台公司签订协议，完成了煤化工工业的战略重组。中新能化公司建立伊始，就提出了“五年三大步”奋斗目的：用两年时间解决系统内各公司宁静生产长周期运行的问题;三年见成效，实现宁静稳定高负荷运行;五年实现整体扭亏为盈，生长成为市场化、股权多元化的能源企业。“五年三大步”奋斗目的，获得了大唐团体公司的认可和中新能化公司系统内宽大干部职工的支持，一场革新生长的新征程就此扬帆起航。

作为中新能化公司的下属企业，多伦煤化工努力贯彻落实“五年三大步”奋斗目的，开展了卓有成效的事情，于2016年底，以革新、创新、治理为举措，在系统内坚定实行“三能”机制革新。2017年，革新取得实效，治理模式获得优化，职工活力受到引发，人力资源结构与企业生产谋划需求越发匹配。随着革新进一步深化，多伦煤化工降低企业资产欠债率，化解谋划风险，严格执行“一平稳、二合规、四优化”措施，平稳渡过了难题最多、风险最大、内外部情况最庞大的问题叠加期，焕发出崭新生机。

多伦煤化工能取得今天这样好的结果，得益于大唐团体公司的正确向导和技术支持，得益于中新能化公司系统上下勠力同心，更得益于全体干部职工顶住庞大压力不懈奋斗的辛勤支付。大刀阔斧，践行“三能”机制一个供销治理部，中层干部11人;一个小车间，中层干部8人。这意味着大量人员无事可做，而在收入方面，他们的人为占到人为总额的近百分之三十。

头大身虚、臃肿低效的机构，人员结构的失衡，薪酬分配的不合理等一系列问题，导致人浮于事、慵懒散软的情况异常突出，严重阻碍了多伦煤化工生长的活力，局势已经到了不破不立的田地。2016年底，多伦煤化工打破束缚思想的桎梏，扫除阻碍生长的藩篱，努力贯彻国有企业深化革新的重要部署，在“三能”机制上连续发力，使治理人员能上能下、收入能多能少、职工能进能出。一场从机构治理、薪酬绩效、清理“三产”等方面举行的革新，拉开了大幕。

2017年1月初，在中新能化公司的指导下，多伦煤化工针对自身组织机构、治理部门和岗位多，生产和高技术岗位人才少，内部治理层级多的实际情况，以“能上能下”为革新措施，打破所有在册干部和工人的界线，取消原有职级，严格根据法式实施全员重新竞聘上岗。革新后，多伦煤化工的组织结构由原来的29个精简为18个、中层干部由131人淘汰至41人，治理人员由468人减至254人，下层操作人员由1025人增加至1239人，充实体现了中层干部淘汰、治理人员淘汰、下层操作人员增加的原则，使职工“能上能下”成为治理常态。与此同时，多伦煤化工通过整合原有业务性质相同、上下游工艺关联性高、便于纳入统一核算的部门，创新管控模式，由生产中心直接受理生产班组，从而有效缩短企业决议链条，提高治理效能，降低治理成本。大规模的人事变更，不是头脑发烧的任意妄为，而是经由深思熟虑、重复考量的精准落子。

有一个细节为此作了很好的注脚：多伦煤化工中层干部的定员是55人，最后摆设下的却只有41人。为什么会空缺十余人呢?“因为没有合适的人选，与其让一些不合适的人占着位子，不如等到造就出优秀的人才后再做摆设。

”多伦煤化工给出了坚定地回覆。在薪酬革新方面，为了让想做事、醒目事的人重新燃起做事创业的激情，为了坚决扫除“大锅饭”宁静均主义对企业的消极影响，多伦煤化工以“能多能少”为革新措施，承袭“干与不干纷歧样，干多干少纷歧样，干好干坏纷歧样”的理念，在革新中将薪酬重点向一线、向奋战在冬季零下40摄氏度的一线工人倾斜，研究制定了与机构革新相配套的薪酬体系、绩效考核体系，凭据业绩指标完成情况、实际事情量巨细、技术水平崎岖等因素，量化到班组、细化到小我私家。薪酬革新后，中层干部薪酬从总额占比的30%降至10%，平均收入增加4.5%，一线职工平均收入增加6.5%。

正是这种“能多能少”的薪酬革新举措，让多伦煤化工从基础上引发了职工的努力性、主动性和缔造性。在多伦煤化工薪酬革新方面，值得一提的另有“横买办”竞赛。

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